Jak zvládat konflikty?

Konflikt jako styl myšlení!

Mlčeti zlato? Nikoli, mlčení je častokrát symptom potlačovaného konfliktu.

Proč by se konstruktivní konflikt měl stát přirozenou součástí našeho přemýšlení?
Proč musí být na produktivní „hádku“ dva?
Jak vypadá dobrý manažer a proč nikdy nekritizuje?
V čem se liší kritika od konfrontace?
Na všechny tyto otázky odpoví nový článek.

Obáváme se vlastních emocí, obáváme se vlastních pocitů, a ještě více se obáváme pocitů ostatních. Vytváříme si návyky a manýry, které nás mají chránit před hádkami. V práci potlačujeme typické aspekty naší osobnosti, hodnoty, vášně, a to častokrát jen kvůli tomu, aby nás nevyhodili, neztratili jsme důvěru či jen z vlastního strachu. Když však věnujeme tolik energie sebekontrole, nepřicházíme s žádnými novými nápady, přešlapujeme na místě. Lidé odpovídají na mnoho triviálních otázek, jako je jídlo či parkování. Tím se ale pouze maskuje absence zásadních kreativních sporů, do nichž se nikdo neodvažuje pouštět. Zaměstnanci mají strach otevřít konverzaci, která by mohla vést ke konfliktu.

Věty, které často používáme, když se nechceme dostat do sporu:

• To bylo jen z legrace.
• Máš pravdu.
• Vždyť to nemůžeš brát vážně.
• Když myslíš.
• Copak se děje? Nic.

Čím začít? Nebát se konfliktů a začlenit je do způsobu přemyšlení

Konflikty, neboli výměny názorů, jsou přirozenou součástí komunikace. Je potřeba si uvědomit, že častokrát i díky výměně názorů vznikají nové nápady či příležitosti. Proto potřebujeme prostor, kde je lze vidět, zkoumat a kde se s nimi dá bez rizika konfrontovat. Ve většině situací velmi záleží na našem postoji.

Každý by si měl vyzkoušet, jaké to je, když může otevřeně hovořit o svých pocitech a názorech, a od druhých se mu dostává náležitá pozornost. To je nedocenitelná pracovní zkušenost.

Naším úkolem není konflikt vyřešit, ale transformovat jej v něco jiného. Jedná se o poučení, které si z toho či onoho konfliktu vezmeme. A proto je třeba být schopen pojmenovat to, co se děje – a pak o tom hovořit způsobem, který není konfliktní.

Pokud se nechceme bát konfliktu:

• Musíme ho vnímat jako přemýšlení.
• Musíme pojmenovat strach a objevit odvahu mluvit.

Jak transformovat konflikt z negativního na pozitivní?

Všichni jsme předpojatí. Efektivita našeho mozku v nemalé míře závisí na hledání podobností. Když vidíme něco podobného tomu, co jsme už někdy zažili, zjednodušíme si život a věříme svému vjemu; předpokládáme zkrátka, že jde zhruba o tutéž věc a ničemu novému se z ní nechceme přiučit. Náš mozek dává přednost lidem, v jejichž společnosti se cítíme uvolněněji a sebevědoměji, lidem jako jsme my nebo lidem, kteří mají velmi podobný názor. Potřebujeme okna do světa, kvůli naší předpojatosti se nám však vesměs dostává zrcadla.

Když bojujete za skupinu, k níž nenáležíte, je to úplně jiný druh boje. – Ted Childs

Autentické kreativní debatě je sebestřednost vždy na překážku. Nesobeckost naproti tomu s sebou nese moc.

Otázky jsou srdcem a duší konstruktivního konfliktu. Lepší otázky, lepší rozhodnutí.

• Kdo a jak má z našeho rozhodnutí těžit?
• Dokážeme si připustit, že se můžeme mýlit?
• Kolik toho z daného rozhodnutí bude nezbytné přijmout už dnes?
• Proč je to důležité? A co je na tom tak důležité?
• Kdybychom disponovali nekonečnými zdroji, nekonečným množstvím času, peněz a lidí, co bychom učinili? Co bychom podnikli, kdybychom neměli vůbec žádné z těchto aktiv?
• Jaké jsou všechny naše důvody, proč se domníváme, že se jedná o správné rozhodnutí? Jaké jsou všechny možné důvody, že se jedná o chybné rozhodnutí?

Chápání chyb

Pokud se lidé příliš obávají, že se dopustí chyby, nebudou schopni hovořit a myslet svobodně. Nezbytným předpokladem je přesvědčení, že chyby, pakliže jsou vedeny dobrými úmysly, nejsou důvodem k hanbě, ale příležitostí k tomu se něco nového přiučit.

Když nedokážete mluvit o chybách, nic se nedozvíte. Když si dokážete přiznat chyby, dokážou to ostatní také. A takto se učíte. – David Ring

Moc a postavení ještě nejsou zárukou neomylnosti; chyby jsou milníky na cestě k úspěchu. Když něco vyjde podle vašich představ, myslíte si, jak nejste chytří, když ne, tvrdíte, že to byla chyba. Ve skutečnosti se však jen hypotéza neprokázala.

Když jeden nechce, nemohou se dva hádat

Nikdo nám nemůže vnutit konflikt. My hádku volíme a my se jí také můžeme vyhnout a myslet si „Ten je mi ukradený.“ Jestliže na hádce trváme, chceme si zajistit určitý prospěch, který nám tento konflikt může přinést. Přesně to si ale mnozí nechtějí přiznat: „On mě přece nutí, abych proti němu něco podnikl!“ Nesmysl. Nikdo nás nemůže nutit; my rozhodujeme. K hádce a k moci jsou vždy potřeba dva: ten, kdo vykonává, a ten, kdo její vykonávání připouští.

Třetí v bitvě

Buďte opatrní, abyste nebyli třetí ve sporu dvou osob. Rozhodnete-li se pro jednu ze stran, budete mít do budoucna s druhou problém. Rozhodnete-li se šalamounsky pro zlatou střední cestu, v níž, jak se říká, je skrytá pravda, máte do budoucna dva problémy. Navíc ignorujete skutečnost, že ze svého pohledu má každý pravdu a sleduje „smysluplné“ cíle a že neexistují žádné nesprávné argumenty. Je nemožné zjistit, kdo má pravdu nebo kdo je na vině. Zachránce je vždy hlupákem.

Možná jste se už někdy přesvědčili, že nevděk světem vládne. Nenechejte se zatáhnout do hádky. Odmítejte, když se na vás obracejí: „Jsem si jist, že najdete řešení, které bude oběma stranám vyhovovat.“ Ponechejte zodpovědnost tam, kde má být: u účastníků sporu. Vedoucí pracovníci nemají právo brát na sebe zodpovědnost svých podřízených, a ani nesmějí přebírat následky jejich jednání. Neobírejte své pracovníky o příležitost naučit se řešit konfliktní situace pouze proto, že se sami sobě v roli zachránce, soudce, vyjednavače nebo pomocného šerifa zamlouváte.

Manažer, který klade otázky

Lidem nejvíce záleží na tom, aby byli obklopeni kolegy, kteří v ně věří, nejsou jim lhostejní a zajímají se o jejich životy a kariéry. Ať uvěříme, nebo ne, lidé upřednostňují manažery, kteří jim umožňují, aby si své problémy rozlouskli sami – nikoliv tím, že jim servírují hotové odpovědi, ale že jim kladou otázky.

Hotové odpovědi paralyzují konverzace a dávají najevo nadřazenost; kladení otázek coby způsob řešení problémů naproti tomu vzbuzuje důvěru. „Dokážeš na to přijít sám, potřebuješ jen trochu postrčit.“ Otázky tedy mají opětovně větší důležitost než hotová řešení, přičemž výrazně motivující roli zde hraje sociální propojenost. Skutečnost, že se těšíme důvěře jiných, učí důvěřovat sami sobě.

Vnímejte, poznejte a chápejte je. Dejte druhým najevo, že vám na nich záleží. Udělejte si na ně čas. Respekt vychází ze schopnosti daného jedince, a nikoliv z jeho postavení.

Když máme pocit, že můžeme uspět po boku lidí, které známe, jimž věříme a kteří nám nejsou lhostejní, proč bychom je nechávali na holičkách?

Nikdy jsem se nenaučil ničemu od někoho, kdo se mnou souhlasí. – Paul Harris

Osobně vnímám, že smysl lidského života nespočívá v eliminaci chyb a tření, nýbrž v prožitcích, které nás obohacují, a v obohacení, které nám přinášejí ostatní.

Individuální zodpovědnost je životním pramenem, který nám umožňuje žít v poušti, aniž bychom se s ní smířili. Ten, kdo tyto oázy vědomě nenaplňuje životem, kdo před vlastní zodpovědností prchá do pasivní rozmrzelosti, napomáhá zpustošení i své vlastní oázy. Větu „Copak já za to mohu?“ v tomto případě stačí trochu poupravit na „Co já pro to mohu udělat?“

Zodpovědnost za vše, co děláme nebo od čeho upouštíme, začíná u nás – a u nás i končí.

Ďáblův advokát

Při přijímání zásadního rozhodnutí je dobré pověřit někoho rolí ďáblova advokáta. Jeho úkolem je přicházet s protiargumenty, obhajovat opačný názor, bagatelizovat a zlehčovat. Čelit nové informaci mění debatu v bádání a spor v přemýšlení. Schopnost přiznat si, že jsem se dopustil chyby, ze mě snímá povinnost být dokonalý.

Organizovaná nezodpovědnost a mlčení

Problém s krysařem nikdy nespočívá v krysaři, spočívá vždy v krysách. Dokud nedochází k protestu, může každý šéf předpokládat, že spolupracovník s jeho rozhodnutím souhlasí.

Trpět je snadnější, než jednat.

Zodpovědný je proto každý člověk nejen za to, co dělá, ale také za to, co nedělá.

Hrobníci pochovávající podnik zaživa jsou ti, kdo s opovržením stojí stranou. Ti, kdo všechno vědí lépe, ale nikdy nepřidají ruku k dílu. Ti, kdo ostatní zesměšňují. Poměry mezi lidmi nedělá diktátor, ale poměry dělají diktátora.

Organizační mlčení je stav, kdy lidem vštěpujeme schopnost poznat, kdy se přihlásit a přijít se svým nápadem či podnětem. A kdy naopak mlčet.

Jednomyslnost je vždy znamením toho, že účastníci do jednání nedávají celé své srdce. Namísto utvrzování sebe sama v předpojatosti můžeme k debatě přispět daty, historkami a zkušenostmi. Ty ostatní obohacují a rozšiřují jejich perspektivu.

Dobří diskusní partneři nemají být ozvěnou našich vlastních názorů, ale nositelem informovanosti, nových pohledů na věc a zpochybňování zavedených přístupů. Ptejme se sami sebe, zda můžeme přijít s něčím, co nikoho jiného nenapadne.

Veškerá rozhodnutí, problémy a konflikty dávají šanci k růstu. Tato šance je však spojena se strastí a s odříkáním.

Margaret Hefrenan ve svém TED talku zmiňuje, že: „Ve skutečnosti většina největších katastrof, které jsme zažili, zřídkakdy vzešla z informace, která byla ukrytá nebo tajná. Vzešla z informace, která byla volně dostupná a všem na očích, ale my jsme k ní byli vědomě slepí. Protože si s ní nevíme rady. Nechceme si s ní vědět rady, s konfliktem, který to vyvolá. Ale když se odvážíme prolomit to ticho, nebo když se odvážíme pochopit a vyvoláme konflikt, umožníme sami sobě a lidem okolo, aby se hluboce zamysleli.“

Respektovat druhé můžeme pouze tehdy, připouštíme-li si své pocity a zájmy a respektujeme-li sami sebe. Jakmile zničíme svou sebeúctu, třeba mlčením v situaci, kdy je potřebné se ozvat, nebudeme schopni respektu a konstruktivního jednání.

Mějme odvahu jasně vyslovovat svůj názor. Aktivně reagovat a bez prodlení říci, že nesouhlasíme.

Hodnocení druhých

Hodnocení ilustrují především vlastnosti a perspektivy pozorovatele, a ne toho, kdo je hodnocen. Hledáme-li realitu o druhém, najdeme vždy pouze sami sebe. Neuvidíme například spolupracovníka takového, jakým skutečně je, nýbrž jakým si ho vytváříme. Veškeré posudky tedy vždy vypovídají více o posuzovateli než o posuzovaném.

Minulost neexistuje. Je výmyslem naší hlavy. Jak řekl Albert Einstein: „Problém nelze vyřešit myšlením, jež tyto problémy původně přivodilo.“

Respektovat druhé znamená respektovat sebe. Zraní-li někdo důstojnost jiného, zraňuje tím zároveň i svou vlastní. Konflikty jsou důležitým upozorněním na vývojové procesy a změny a dávají šanci pro nové uspořádání a přizpůsobení se. Tato jejich pozitivní hodnota však zpravidla není vnímána. Konflikty jsou prožívány jako spor, jenž musí být rychle urovnán – jako když se vodou hasí požár.

Největší kreativita se projevuje při hledání důvodů, proč něco nelze.

Zpětná vazba nerovná se kritika

Člověk se může vyjadřovat pouze k tomu, jak sám věci prožívá, a ne k tomu, jaké věci jsou.

Zpětná vazba říká „Takto tě vnímám.“ Neříká „Měl by ses změnit.“ Zpětná vazba není výzvou ke změně podle představ člověka, jenž zpětnou vazbu dává – ponechává možnost volby. Zpětná vazba má být nápomocná, má sloužit. Dává tomu druhému k dispozici informace, jež doposud neměl. Kdy se však ze zpětné vazby stává kritika? Ve chvíli, kdy si druhý člověk osobuje právo tvrdit, že to, co o nás říká, je pravdou. Již tedy neříká „Tak tě vnímám,“ nýbrž „Takový jsi.“

Čtyři důvody, proč je kritika neúčinná:

• Zpětná vazba dává tomu druhému možnost rozhodnout se, co bude, respektive nebude dělat. Říkat lidem, že se mají stát takovými, jaké si je představujeme, z nich dělá poražené a podřízené. Jakmile si však vynutíme podřízenost, bude se nám daný člověk určitým způsobem revanšovat. Obnoví svoji rovnováhu i zraněnou sebeúctu – a to tak, že nás bude znevažovat a tajně podvádět, že s námi bude zúčtovávat tam, kde si toho bezprostředně nevšimneme, ale kde to nepřímo pocítíme. Když poklesne produktivita, vzroste fluktuace, zvýší se procento absencí, všude budou zakládány nářkové kluby a počet pracovníků v neschopnosti dosáhne rekordních výšek. Každý účet má svůj protiúčet.
• Jestliže někoho kritizujeme, tedy využíváme své mocenské pozice, vyzýváme ho , aby se ospravedlňoval a zodpovídal. Kritizovaný se bude snažit svou pozici zlepšovat. Říká se tomu lhaní nebo polopravdy.
• Předepisovat pracovníkovi, v jakém ohledu by se měl změnit, je neúčinné, protože se při takovém postupu nejedná o vnitřně podnícený milník, ale o zevně stanovený cíl. Kritika produkuje viníky, nechce řešit problémy, vytváří poražené.
• Kritika je negací. Zakazuje. Předponu ne však naše vědomí téměř nevnímá. Náš mozek podle toho, co o něm doposud víme, neumí ono ne dobře zpracovávat. Negativní předponu eliminuje. Jestliže tedy něco nechceme dělat, vystavujeme se silnému vlivu takové jednání uskutečňovat, i když se přemlouváme k opaku. Například nemyslete na velkého slona s chobotem nahoru.

Stane-li se z pracovníka rušivý element, musí být prověřen především výkon manažera.

Rozdíl mezi kritikou a konfrontací

Kritika – člověk, obecná, obviňování, minulost, vlastní výhoda.

Konfrontace – problém, specifická, měnit, budoucnost, společná výhoda.

Člověk – problém: Kritika se ve většina případů soustřeďuje na znaky osobnosti a na charakterové vlastnosti kritizovaného. Staví do špatného světla celého člověka. Kritika říká jste takový, zatímco konfrontace říká chováte se tak. Konfrontace se koncentruje na konkrétní jednání, jež se z perspektivy kritizujícího jeví jako problém.

Obecná – specifická: Konfrontace je precizní a téměř bezprostřední. Kritika má naopak tendenci zobecňovat. Oblíbenými obraty jsou „vždy“, „nikdy“ nebo „typicky“. Velice často se kritizující se svým zobecňováním cítí být v právu, protože inkriminované chování spolupracovníka pozoroval v průběhu delší doby, mlčel, tajně si dělal čárky a potom nastavil past: „Jestli ještě jednou…“ A podívejme, zase se chytil. Oběť nic netušíc spadne do pasti a je naprosto zmatena, když jí žalující strana vyčítá: „Vy děláte neustále…“, neboť si vůbec není vědoma, že něco neustále… Tato psychohra se nazývá Teď jsem tě konečně dostal! a je naší oblíbenou společenskou hrou.

Obviňovat – měnit: Kritika nechce měnit, kritika chce obžalovat. Chce, aby si ten druhý sypal popel na hlavu. Konfrontace chce naopak měnit, chce problém vyřešit. Nezajímá ji obviňování a ospravedlňování. Jde jí o to, aby optimalizovala neuspokojivý stav, a ne aby sama stála v lepším světle.

Minulost – budoucnost: Kritika se vyžívá ve starých historkách. Vedla přesnou evidenci minulých chyb a nyní zúčtovává. Konfrontace se zaměřuje na možná řešení vzniklé situace. Konfrontaci nezajímají staré, zaprášené rébusy o příčině a účinku. Hledí vpřed a chce do budoucna navodit zlepšení.

Vlastní výhoda – společná výhoda: Kritikovi jde o vyjádření svých negativních emocí, o prosazení svého pohledu na svět jako správného, a především však o zajištění vlastních výhod. Každá kritika usiluje o vlastní zvýhodnění na úkor druhého. Konfrontace se naopak snaží neohrožovat kooperaci mezi dvěma partnery. Ptá se: „Kde se nachází bod, na němž je pro mne situace opět v pořádku a vy s ním také budete souhlasit?“

Lidé prahnou po objektivitě, ale zapomínají, že existuje realita jménem subjektivita. Hodnocení pracovníka v první řadě ilustruje vlastnosti a perspektivy posuzovatele, nikoli posuzovaného. Neobjevujeme pracovníka takového, jaký skutečně je, nýbrž jakým ho utváříme.

Každý posudek je autobiografií. Ať už o nás tedy někdo říká cokoliv, je to jeho pravda, ne objektivní pravda.

Co si o mně myslíte, se mě netýká. Týká se to vás.
 – Terry Cole-Whittaker

Lidé nejsou triviální stroje, které se stisknutím tlačítka uvádějí do pohybu. Systém „člověk“ je sice možné externě ovlivňovat, ne však ovládat. Člověk se změní pouze tehdy, když sám chce. Snažit se druhé přizpůsobit svým vlastním očekáváním je plýtvání energie. Lidé dělají dobře věci, které dělat chtějí. A nedělají dobře věci, které dělat nechtějí. Pracovník musí vědět, co se od něho očekává. Očekávání nejsou nařízena, ale zjednána. Je zkrátka praktičtější proudit společně s energií pracovníků, než proti ní bojovat. A je lepší přirozený tok jemně usměrňovat, než stavět přehrady a valy.